Здоровые амбиции

Из года в год компания Nemiroff занимает ведущие позиции в отраслевых рейтингах. Все это — благодаря правильно выбранному курсу управления командой. Молодой, амбициозный, целеустремленный... Именно такой руководитель возглавляет команду Nemiroff сегодня. О том, как вывести компанию на лидерские позиции рассказывает председатель совета директоров «Nemiroff Холдинг» Александр Глусь.

По Вашему мнению, влияет ли имидж топ-менеджера на имидж возглавляемой им компании?

На 100%. Однако здесь есть один нюанс. Дело в том, что существует два вида компаний: системные (крупные международные) и те компании, которые сами «растили» бизнес в Украине. Первые приходят на рынок со своей моделью и уже созданным имиджем. В таких компаниях руководитель в большей степени контролер, чем человек, который может формировать имидж. Вторые компании создавали все с нуля, в том числе и имидж. К тому же стоит отметить, что не только топ-менеджер влияет на формирование имиджа компании. Компания тоже делает руководителя узнаваемым, и от того, каковы результаты ее деятельности, зависит имидж руководителя на рынке. Нельзя быть хорошим руководителем в плохой компании и наоборот — не бывает плохих компаний с хорошим руководителем.

До вашего прихода на руководящий пост в Nemiroff компанию возглавлял другой топ-менеджер. Насколько изменилось ее позиционирование и сам имидж?

Опыт компании Nemiroff можно назвать уникальным. В прошлом году мы отпраздновали 15-летие работы на украинском рынке. С первого дня своего существования мы выбрали путь ведения легального бизнеса. Это решение стало первым зерном, брошенным в почву формирования имиджа нашей компании.

В начале 90-х, когда на рынке был полный хаос, основатель компании Nemiroff смог убедить иностранного инвестора создать совместное предприятие. С первых дней основания в компании формировался коллектив профессионалов, многие из которых работают и по сегодняшний день. Это люди-единомышленники. На то время все производители, включая Nemiroff, экспортировали водку под брендами «Столичная» и «Московская» в Россию. В 1996 году РФ «закрыла» для стран СНГ импорт водки под этими торговыми марками, оставив за собой право на их производство. По этой причине мы не могли выпускать продукцию уже хорошо известных на постсоветском пространстве брендов. Когда случился кризис, пришло осознание необходимости кардинального изменения стратегических планов. В тот момент и началось формирование новых стратегий, шел поиск. Мой отец начал разрабатывать собственные авторские рецептуры. Мы считаем 1996 год переломным в истории компании Nemiroff начался новый этап формирования узнаваемого международного бренда. Уже в 1997 году мы приступили к производству водок по оригинальным авторским рецептам. Первой была горилка Nemiroff Original (с черной этикеткой). В этот период бренд «Немировъ» эволюционирует в Nemiroff. Через год была разработана уникальная горилка «Украинская медовая с перцем». Мы изучили всю историю алкоголя — никто никогда и нигде в мире не соединял в одном напитке мед и перец. Появление новых продуктов позволило нам не только восстановить экспорт нашей продукции в Россию, но и сформировать сегмент вкусовых водок — «горилок», в котором бессменно лидируем. Все это послужило основой для динамичного развития бренда на внешних рынках.

Компания очень быстро выросла, и для того чтобы управлять бизнес-процессами в 55 странах мира, нужны новые подходы. Весь 2006 год я занимался реструктуризацией компании, формированием холдинга, структура которого соответствовала бы сегодняшним международным рыночным требованиям к современной компании, ведущей бизнес в десятках государств. Теперь мы стали прозрачны и понятны для наших партнеров. Укрепив фундамент, мы можем строить следующий этаж. У нас сформирован совет директоров, разрабатывающий стратегию, которую затем реализует управляющая компания.

Выстроив четкую и ясную структуру управления, прописывая алгоритмы всех бизнес-процессов, мы добились того, чтобы компания работала как единый слаженный механизм вне зависимости от того, кто ее в данный момент возглавляет. В идеале мы придем к тому, что операционный бизнес сможет вести наемный менеджер, который сможет четко выполнять программу, сформированную советом директоров.

Я не знаю примера ни в одной алкогольной компании (ни в России, ни в Украине) такого четкого и ясного механизма управления бизнесом, который мы создали в «Nemiroff Холдинг». Так что и в этом мы — первопроходцы.

Почему не можете уйти сейчас из операционного управления бизнесом? Вы хотите остаться только в совете директоров?

Необходимо завершить то, что я начал. По моему опыту, для завершения процесса реструктуризации необходимо еще не менее полутора лет. И тогда мы дадим хороший задел для развития компании еще лет на десять.

Куда будете двигаться дальше?

В жизни очень много всего интересного. А управление операционным бизнесом в алкогольной отрасли сегодня отнимает много времени и усилий и не дает возможности заниматься параллельно какими-то новыми интересными вещами.

Какими качествами должен обладать топ-менеджер?

Для меня существует два параметра: «чистоплотность» и профессионализм. Все остальное — находится в прямой зависимости от них.

Что вы имеете в виду под «чистоплотностью»?

Ту систему ценностей, по которой живет человек. Как человек ведет себя в семье, в жизни, по таким принципам он и будет работать.

Вы принимаете участие в формировании команды? В чем заключается Ваша миссия?

На данном этапе преобразования компании заниматься приходится всем — от стратегии до набора кадров.

Как Вы можете охарактеризовать вашу команду?

Сегодня в компании создается такая система управления, при которой будет сложно оставаться неэффективным менеджером. Даже у руководителя отдела уже не получится формировать команду по принципу «темнее небо, ярче звезды», поскольку это автоматически закрывает возможности такому управленцу для дальнейшего карьерного роста.

Какой стиль управления Вам характерен?

Демократично-авторитарный. Вначале демократичный. В зависимости от уровня результатов — авторитарный.

Это как?

Пришел новый сотрудник, у него есть своя зона ответственности. Мы даем ему полную свободу. Есть такое понятие, как кредит доверия. Умеешь этим пользоваться — никаких проблем. Нам интересны люди с внутренним стержнем, которые имеют потенциал и готовы его реализовывать, а мы для этого обеспечим комфортные условия.

В чем проявляется Ваша жесткость?

Я прощаюсь с людьми, которые не оправдали доверие.

С конкурентами общаетесь?

Конечно, я всегда за общение. У меня нет нездоровых амбиций. Я лично был одним из инициаторов в Ассоциации СОВАТ подписания «Правил профессиональной этики в конкуренции на рынке алкогольных напитков», а как председатель Водочного комитета принимал участие в создании Экспертной комиссии по вопросам профессиональной этики и решения споров между участниками рынка алкогольных напитков. На этот процесс ушло много сил и времени.

Кто формирует Ваш имидж?

На имиджмейкеров и спичрайтеров времени нет, так как я много летаю по миру — даже семью вижу только по выходным. Я глубоко уверен, что топ-менеджеров оценивают не по тому, как они выглядят и говорят. Основным критерием оценки являются результаты работы, а потом уже стиль и имидж.

Есть ли какой-либо топ-менеджер, на кого Вы равняетесь, чей опыт перенимаете?

Таких людей очень много. Многие из них работают в России. Из исторических личностей тоже много — выделять нет смысла.

Что Вас мотивирует в работе?

Для меня самое важное — внутренняя мотивация. У меня очень сильные амбиции, которые я научился превращать в здоровые. Простой пример. В Россию я поехал не за деньгами, а благодаря амбициям. У меня к тому времени все было налажено: семья, быт, работа в Венгрии. Первые серьезные деньги я заработал в 25 лет, поэтому не бедствовал. Но во мне очень сильно взыграли амбиции, когда наш российский дистрибутор в 2003 году пытался убедить, что потолком продаж украинской горилки будет 200-300 тыс. бутылок в месяц, потому что мы украинский бренд. А я очень хорошо понимал этот рынок — такого просто быть не могло. Вот тогда я принял решение развивать этот рынок и добился успеха.

Поэтому первичная мотивация у меня никогда не была финансовой. Наверняка благодаря этому и удается достичь успеха.

При таком напряженном графике работы хватает времени на увлечения?

К сожалению, не хватает.

А как же отдых?

На выходных я отдыхаю в кругу семьи. Заряда хватает на всю рабочую неделю. Также на майские, Новый год и другие праздники ездим с семьей на море, в горы.

Версия для печати: