Перекурам здесь не место

JTI считает, что сочетание азиатского и европейского подходов к ведению табачного бизнеса дает ей шансы претендовать на мировое лидерство. 

Июньским утром в 7.40 в ресторане ялтинской гостиницы было оживленно. В отличие от немолодой довольно милой пары азиатов, спокойно завтракавшей в дальнем углу зала, за всеми остальными столиками активно вели беседы. Отовсюду слышались названия самых разных марок сигарет.

Томас МакКой, главный операционный директор JTI (Japan Tobacco International), появился точно в заранее оговоренное время - 7.45. Назначенное в такую рань интервью изначально заставило немного удивиться, но по заполненности ресторана было понятно, что в компании активная работа по утрам - обычная практика. Мои предположения подтвердил и сам Томас, поделившись деталями своего рабочего графика: «Позавчера я был в Болгарии, вчера - в Румынии, сегодня - в Украине, а завтра буду в России, откуда уже вернусь в наш международный головной офис в Женеву. Мой напряженный график напрямую связан с тем фактом, что мы являемся третьей по величине компанией в мире среди табачных производителей».

Какие события за последнее время больше всего повлияли на развитие компании?
Уже семь лет подряд мы наиболее динамично развивающаяся компания в отрасли. Но особенно важными стали последние два года. Мы не только выросли органически, но и практически удвоили бизнес за счет покупки конкурента - компании Саllаhег. Данная покупка стала для нас серьезным вызовом. Сейчас, когда основная интеграционная работа уже позади, можно утверждать, что две компании идеально дополнили друг друга. Последние два года были чрезвычайно увлекательными для сотрудников, которые совместно формировали новую команду JTI.

У JTI и Gallaher действительно много общего, но это совсем не значит, что не было отличий в подходах к работе. В детстве, возвращаясь из школы, мне часто приходилось ловить машину, чтобы подъехать домой. Когда водитель узнавал, что меня зовут Том МакКой, всегда восклицал: «О, так ты родственник того Мак-Коя?». Я удивлялся и спрашивал, почему он так думает. «В вашей семье все похожи друг на друга», - отвечал он. Мне это было непонятно, поскольку, на мой взгляд, мы совершенно разные: один брат высокий, второй - низкий, у третьего - рыжие волосы. Я видел много различий между членами семьи, потому что находился рядом с ними. Так и в бизнесе. Мы видим много отличий между компаниями, поскольку смотрим изнутри. Но если взглянуть со стороны, то их окажется не так уж и много.

Каковы были особенности интеграции двух компаний?
Существует несколько вариантов слияний компаний. Первый - одна поглощает активы другой и не придает значения корпоративной культуре приобретенной. Второй - после покупки компании продолжают существовать фактически как две отдельные структуры. Способ объединения, выбранный нами, очень похож на процесс бракосочетания. Когда мужчина и женщина принимают решение быть вместе, они берут общую фамилию и становятся семьей. С этих пор они равны, ни у кого нет преимуществ - это партнерство.

Самым ответственным для компании стало слияние в России, так как после объединения мы заняли первую позицию на рынке. В Казахстане позиции JTI были не настолько сильны, как у Gallaher. В результате поглощения мы сразу же заняли вторую позицию на рынке, пропустив третью и четвертую.

В Украине ситуация была другой. Доля JTI немного превышала долю Gallaher. В результате слияния мы стали номером два на рынке. А основной итог интеграции - эффективное совмещение продаж брендов высокого, среднего и низкого ценовых сегментов.

С какими проблемами Л1 сталкива¬лась и сталкивается в Украине?
Когда Japan Tobacco в 1999 г. купила R.J.Reynolds, я работал в Украине и занимал должность регионального президента в Азии. После реорганизации мне предложили заняться регионом СНГ и Восточной Европы. Поэтому первый опыт работы в этой части мира я получил в начале 2000-х. Но в Украину первый раз попал еще в 1995 г., когда прилетал на встречу с министром финансов. На то время здесь у нас уже был бизнес, но не очень успешный. Страна была просто непредсказуемой, регуляторная среда - непонятной, все только зарождалось. Многие решения напрямую зависели от персоналий в государственных структурах. Сейчас мы видим совершенно другое государство, осознаем все его перспективы. Четко знаем, к чему стремимся на украинском рынке, хотим быть ответственной компанией. И продукт, который продаем, прибыльный не только для нас, но и для страны - мы регулярно платим налоги. Общая сумма, уплаченная нами в 2007 г., составила $250 млн.

В ответ на это ожидаем возможности вести открытый диалог, обсуждать вопросы, находящиеся в плоскости наших общих интересов. Мы заинтересованы в предсказуемости бизнеса в Украине, а правительство - в выполнении плана бюджетных поступлений. Я уверен, что всегда можно найти правильное решение, выработать единую стратегию, которая не только даст возможность получить необходимую сумму налогов от отрасли, но и позволит избежать нелегального экспорта табачной продукции.

Чем в этом может помочь ваша компания?
Есть ряд инициатив, которые мы готовы предложить. Они основаны на нашем опыте в разных странах. Естественно, мы не собираемся указывать украинскому правительству, что и как делать, но уверены, что наши идеи могли бы быть полезными для его эффективного взаимодействия с отраслью. Сейчас мы находимся в процессе составления меморандума о взаимопонимании и взаимопомощи. Это попытка разъяснить, как можно помочь вести борьбу с контрабандой. Хотим предоставить правительству больше полезной информации по ведению налоговой политики. Кстати, его желание вступать в диалог постоянно растет, и это - одно из наиболее важных изменений, произошедших за последнее время в Украине. Ранее правительство только ставило нас в известность об уже принятом решении и сроке вступления его в действие. Но ведь законодательная инициатива может привлекательно выглядеть на бумаге, однако быть чрезвычайно сложной в реализации, сводить основную идею на нет, вызывать дестабилизацию в отрасли.

Контрабанда - не столько внутренний вопрос Украины, сколько вопрос отношений со страной. Здесь производится около 120 млрд. сигарет в год, и 20 млрд. утекает через нелегальные каналы в другие стра¬ны: Румынию, Германию, Британию, нанося ущерб производствам, расположенным в Европе.

Если страны ищут возможности сотрудничества с Украиной, то и она должна стремиться показать, что делает все необходимое для устранения незаконного ввоза и вывоза товаров. Это стоит больших денег, но мы можем помочь правительству, поскольку заботимся о своей международной репутации.

Как на вашем бизнесе отражается нестабильная украинская политика акцизного налогообложения?
За последние несколько лет мы инвестировали $100 млн. только в Кременчугскую фабрику и еще $32 млн. запланировано до конца текущего года. Сотни миллионов долларов направили на поддержку конкурентоспособности, выплату зарплат и т. д. Если налогообложение нерациональное, неконкурентное и непредсказуемое, оно просто не дает нам возможности прогнозировать, когда наши инвестиции окупятся. Предсказуемость позволяет планировать, и, соответственно, нанимать сотрудников, которые нам нужны, достойно оплачивать их труд, предоставлять льготы, помогает позиционировать страну как инвестиционно привлекательную. В некоторых странах мы не имеем такой возможности, и прогнозирование длительности работы в них становится очень трудным. (Кстати, разница в ценах на табачные изделия в странах ЕС тоже зачастую очень велика. Одна и та же пачка сигарет в Великобритании стоит в среднем 8,12 евро, а в Латвии - 1,9 евро. Все рейсы между этими странами считаются внутренними, и перевезенные блоки сигарет - не контрабанда. Однако уже очень скоро странам Восточной Европы, недавно ставшими членами ЕС, а также Испании, Италии, и Люксембургу, где акцизные ставки тоже невелики, придется привыкать к резкому подорожанию сигарет. Еврокомиссия уже предложила план по повышению налогов и акцизов на табачные изделия, согласно которому к 2014 г. налоговые отчисления во всех странах ЕС должны составить 63% от цены пачки сигарет. - Прим. авт.)

Что, кроме прибыли, вы получаете от инвестиций в Украине?
Самое главное - благодаря росту на укра¬инском рынке компания в целом становится более мощной. Фактически здесь мы построили еще одну опорную колонну в структуре компании. Чем больше таких колонн, тем сильнее мы становимся. Если вдруг что-то случится с одной или даже двумя колоннами, каркас все равно оста¬нется прочным.

Кроме того, в Украине есть сотрудники, которые периодически ездят в другие страны, чтобы обучать персонал на других рынках и помогать компании расти. Многие украинцы продолжают свою карьеру за рубежом, в том числе в нашем головном офисе в Женеве. Только с начала нынешнего года семь человек из Украины уехали либо готовятся к отъезду за рубеж. Выгода для компании - возможность работы с талантливыми людьми.

Все ли так хорошо у вашей компании с точки зрения ведения бизнеса?
Недостатки есть у любой компании. Но основной недостаток большинства из нас - незнание того, где и в чем именно мы слабы.

Я позволю себе ответить на ваш вопрос следующим образом. На протяжении последних семи лет мы являемся самой динамично развивающейся компанией среди мировых гигантов. И гордимся этим. Но такое преимущество может легко стать недостатком, если гордость перерастет в самонадеянность. К хорошему быстро привыкаешь, в результате пропадает мотивация трудиться и работать с высокой отдачей. Очень важно, чтобы у людей было правильное отношение к себе и своей работе. Это мы ценим в первую очередь в наших сотрудниках. Знания и навыки можно получить и в процессе работы, а вот отношение к ней - это особенность личности. Неправильное отношение к работе у сотрудников в любой момент может стать пороком компании. В бизнесе все обстоит практически так, как было в нашем детстве: когда мы выигрывали первое спортивное состязание или удачно сдавали экзамен, успех мог вскружить голову. И родители нам постоянно повторяли, что важно не зацикливаться на случившемся успехе, а думать о будущих целях, о том, что достигнутый результат необходимо будет еще неоднократно повторить.

Каковы цели компании на глобальном рынке?
Наша основная цель - стать табачной компанией номер один в мире. Вы, конечно, можете усомниться в реальности этих планов, поскольку сейчас мы занимаем только третью позицию, а рынок уже не будет расти. Однако для нас стремление быть первыми - не просто очередное амбициозное восклицание. Мы верим, что усердная работа, правильное отношение к ней и борьба за лидерство обязательно принесут результат уже в ближайшее время. Наши конкуренты очень сильны, но у нас все же есть несколько возможностей. Пер вый путь - органический рост, основанный на развитии нашего бизнеса. Мы будем продолжать, как это делаем в Украине, наращивать долю рынка, постоянно инвестируя. Второй - покупка международных активов или бизнесов других компаний. Именно это мы сделали в прошлом году с СаПаhег. Ко всем прочим преимуществам сделки, это было еще и самое боль¬шое международное приобретение, которое когда-либо осуществляли японские компании за всю историю развития страны. Хороший способ достижения лидерства: привносить новые составляющие в компанию - бренды и бизнесы. Я уверен, что у нас есть все шансы стать лидерами, если мы будем двигаться в двух направлениях одновременно. Естественно, лидерство - это еще и вопрос времени. Мы не сможем достичь главной цели в следующем году или даже через три года, но сейчас уверенно идем в направлении лидерства на рынках отдельных стран. На сегодняшний день мы уже первые в Ирландии, Танзании, Швеции, Австрии, Беларуси, России и в целом по СНГ - одному из крупнейших мировых рынков.

Какая маркетинговая активность приоритетна для вас в условиях запрета на рекламу?
Вся наша маркетинговая активность направлена исключительно на людей, которые уже курят сигареты. Но многие страны, и Украина в том числе, устанавливают ограничения на рекламу табачных продуктов. Мы обязаны приспосабливаться к легитимному способу донесения нашего сообщения до потребителя.

Наша основная задача - работать с учетом существующих ограничений. Уверены, что у нас качественный продукт, мы вложили в него большие инвестиции. Поэтому стремимся донести до потребителя сообщение о свойствах продукта и ценностях брендов.

Проблема заключается еще и в том, что некоторые люди при виде ребенка с сигаретой в руке считают, что именно мы ее туда положили, и что мы добиваемся этой цели. Но Japan Tobacco даже разработала программу по предотвращению курения среди несовершеннолетних.

Если взрослый человек решил, что он хочет курить, это «взрослое» решение. Но если это решение несовершеннолетнего человека, то мы не дадим ему возможность даже попробовать. Мы работаем с торговыми и розничными сетями, контролируя запрет на продажу сигарет детям до 18 лет.

Табачный рынок со временем будет уменьшаться, так как уменьшится количество курящих. Наша стратегия заключается в том, чтобы не повышать их число, а расширить долю рынка за счет потребителей продуктов-конкурентов.